在2004年9月被亚马逊以7500万美元全资收购后，卓越网的策略也从“小而精”转变为“大而全”，如今的卓越网正将自己经营得越来越像一个网上全能零售商，而不仅仅是“卖图书音像”。两年半以来，卓越网都在努力把“东家”亚马逊的网上零售专长与卓越网的中国市场经验相结合，现在这种变化已经显而易见。

　　从2005年至2007年年初，卓越网的商品种类从几万种增至60万种，产品线也增加了8条。而商品种类的增加还只是其第一步，在卓越网总裁王汉华看来，卓越网目前的重点在于如何提升用户对网上购物体验的满意度，以“客户至上(Customer Obsession)”作为核心价值的亚马逊，正逐渐将这种理念渗透到新卓越网。“我们在信息系统方面的最大投入，第一就是如何给客户更多的功能，以改善客户体验。第二是保证业务的更块增长。”卓越网运营副总裁黄伟强表示。

　　客户至上

　　与亚马逊给卓越网的定位相比，卓越网原有的购买系统存在着较大差距，这直接限制了卓越网客户数的增长和对客户购物习惯的把握。“相比起内部系统，网上零售公司其实更关注网站界面的友好性、客户可操作性等外部技术的开发，这才是网站生存的基础。”一位业内资深人士说。

　　2006年10月，卓越网实现了自公司成立以来最大的一次购物平台变革—嵌入了亚马逊智能化的后台系统和客户分析系统。像客户自助定义订单修改系统，允许客户在订单处于“库房尚未进行处理”状态时，可以任意取消该订单或删除订单中的任意商品。这在以前，需要客户取消订单重新填写，或者联系售后服务人员。“与其他网络购物系统相比，卓越网的购买系统更具全面性与灵活性，最大限度地提升了顾客网上购物的自助权。”王汉华评价道。

　　改版之后新推出的“内容预览(Look Inside)”功能，不但能够提供更清晰的图书封面及图片，还提供了精彩的内页浏览，以帮助客户做出购买决策。现在，卓越网的客户可以在线免费阅读近4万种流行图书，单本图书的阅读内容最多可达20页。

　　而一项名为“最佳组合(Better Together)”的全新功能也是亚马逊经营思路的体现。这项功能是以过去数百万卓越网客户的购买记录为基础，借助于亚马逊的技术和经验，分析研究客户的购物需求，进而为客户推荐属性与其选择商品和购买经历相关度最高的适合商品。位于美国西雅图的亚马逊总部还设有专门的常驻中国的团队，负责对卓越网实施这项技术并跟踪改善。

　　“旧的卓越网页上有很多产品，比较乱，分类也不全，现在整齐多了。”黄伟强举例说，比如点击每个分类，网站会把最畅销的商品先排列出来，其他的列在网页下部还可以细看。而分类的层次达五到六层，之前大部分分类只有两到三层。

　　对于这种改变，当当网有关人士表示，“他们宣传的重点是对购物者网上行为的数据搜集和分析，这些工作当当也在做。但这项技术的关键在于样本要足够大，主要还是要看客户的数量，这一点当当倒是有优势。”

　　事实上卓越网的客户数量的确还不够大，而且其客户评价体系也不够完善。在亚马逊的网站上，客户可以看到许多别人购买产品后的评论和网站给予的指导分析意见。因而卓越网的新购物平台也开始尝试着将“用户评论”和“常见问题”的功能进行区分，以使客户关注的常见问题一目了然，不用再海底捞针式的要翻看长长的网页进行查找。

　　后方保障

　　就在2006年年底，当当网对自己的库房进行了一次盘点，原本普通的日常管理行为，却由于内部信息系统不完善、流程不够顺畅，积压许久的“账实不符”问题出现了，盘点时间被迫拉长，结果在前段时间导致对有些客户的送货超出时限。2007年1月，当当网决定上马ERP升级现有的进销存系统以解决这些问题。

　　而卓越网也经历过这个阶段。在被亚马逊收购之前，卓越网在华北、华东、华南等地区的仓库也曾发生过因管理不严造成的丢货现象。2006年8月，卓越网在搬迁苏州库房的同时，对其后台库存系统进行了一次较大的升级改造，使用无线PDA上架、捡货，而且全部实施了条码出入库管理。现在卓越网总部可以实时跟踪管理库存信息及客户订单处理情况。卓越网表示，在2007年，公司将引入更多系统，不断优化库房流程。

　　对于网上零售商而言，采购和配送是关系到公司销售和客户体验的两个重要环节。黄伟强告诉记者，卓越网原来的图书采购都是直接和出版社联系，但自从扩充了商品种类和数量后，为满足客户品种分散、要量少的特点，卓越网和几家地方新华书店集团签约，部分图书音像从新华书店进货，这在提高进货效率的同时，也降低了缺货的风险。“目前我们正在和对方谈信息系统对接的问题，希望将来可以实时看到新华书店的相关库存。”而当当网也在不久前实施了和供应商之间的“虚拟库存”管理。

　　在配送方面，与当当一直委托第三方物流快递公司的方式不同，卓越网有自己的快递公司世纪卓越。目前世纪卓越的几台车主要负责从北京向上海、广州仓库长途配货的工作，而在本地市场，卓越网也开始更多地依靠合作伙伴。

　　能够看到商品现在所处的位置和状态是顾客对配送最常见的要求，“我们每天和所有配送商都用Excel表交换数据，并把反馈信息录入自己的系统。”但由于配送商信息管理的问题，他们的配送系统未能与卓越网的系统及时地连接，以致货物一出库房后，卓越也无法做到及时地跟踪。黄伟强坦言这就是为什么当时卓越网会在二十几个城市自建配送队伍的原因，现在正极力改善这种情况。

　　卓越网升级前后台系统的目标是借助于分析系统，预测哪些商品在哪些时候可能需要多少，然后通过与供应商建立了连接的采购系统，把这些商品预先采购进来。这既快速地响应了客户，增加了客户体验，也优化了其库存管理，提高库存周转率。

　　但目前的卓越网显然还不能够达到这样的理想状态。“亚马逊的分析系统拿来之后还需要调整和优化。”黄伟强说，中国与美国的网络购物习惯、购物环境、采购和配送情况都不一样。事实上，亚马逊一直在寻找如何将其技术本地化。

　　从亚马逊的角度，中国的环境非常适合开展网上零售业务，只是这一市场还处于培养期。只有先把客户的网上购物习惯建立起来，这个市场未来才真正有潜力可言。“购物平台的改善会继续下去，卓越网所做的一切都是在培养客户对网站的粘度，目前在成本方面暂时不会多做考虑。”在黄伟强看来，当整个网上购物的规模做大后，卓越网肯定能够成为一个领导者，“这些投入肯定是值得的，但不是要看现在。”

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本文主要介绍卓越和当当两个最大的B2C网站如果利用搜索引擎来推广B2C产品，包括两者在搜索引擎的选择策略、关键词的选择、关键字的位置、关键字的广告内容，关键词的广告管理等方面的介绍和比较。
卓越和当当是现实中的2个竞争对手，很显然竞争无处不在。在搜索引擎的竞价推广上也可以明显看出来，这对冤家。

卓越和卓越亚马孙

介绍卓越和当当之前，先介绍卓越亚马孙内部的一点怪事.卓越已经被亚马荪收购，但在推广上仍然保持着两个品牌同时在推广，只不过亚马荪的网站名称改为卓越亚马荪，算是到中国的一个“本地化措施”。令人惊讶的是卓越亚马孙和卓越是完全相同的网站，其内容也完全一致（打开卓越亚马孙的网站地址会直接跳转到卓越的网站），但其宣传的策略和方法等却有相当大的不同。卓越亚马孙的推广支出要远远大于卓越网站的支出，而其宣传上国际化和规范化方面要好于卓越网站。我曾经以为亚马孙在进入中国后，还希望保留自己部分品牌以便于日后有其他的阴谋。但实际上无论从宣传广告语，还是在宣传后的内容上，卓越亚马孙和卓越网都是完全相同的，没有刻意的突出亚马孙的品牌。

尽管是不同的宣传策略和宣传风格，但在卓越亚马孙和卓越之间还是有一定的协调，没有发现针对一个产品同时用卓越和亚马孙两个品牌进行宣传。

因此这样的结果，我们只能认为是卓越亚马孙内部在尝试不同的部门、不同的宣传策略所带来的不同的效果。

外资收购后的卓越至少在搜索引擎推广的开销上的确是惊人，至少在搜索引擎的关键词竞价推广上，投放了数十万数量的关键词。远远超过当当在关键词竞价上的投入。

如果一定要分出一个高低的话，卓越亚马孙网站投入费用最大大约是当当的2倍，而卓越网站次之大约是当当网站的1.5倍，当当网站在同类网站中是投入比较少的。如果考虑到卓越亚马孙和卓越是同一个网站的情况，卓越系统的网站在关键词推广方面要是当当网的3到4倍。

但这3个网站很显然是整个互联网中对搜索引擎关键词推广应用最熟练的公司，从动辄上百万的广告费用投放到搜索引擎来看，通过搜索引擎的确给他们带来了良好的收益。他们在搜索引擎领域的投入都在中国的前十名之列。这三个网站作为中国使用搜索引擎推广最成功的企业，可以作为分析的重点，为其他的B2C网站作为参考。

作为一个几十万关键词投放的管理，这两个企业除了巨额的推广费用了，还支付了大量的管理成本来不断的修改、调整关键词的投放。并都有相应的策略来具体管理搜索引擎，我们从结果的角度来仔细比较分析这三个公司在关键词广告投放上的差别。

一、在搜索引擎的选择上

在搜索引擎的选择上，百度是三个网站的首选，三个公司都在百度投放了大量的关键字广告。在百度的投放费用上，卓越第一、亚马孙和当当相差不多。如果一定要有个定量的比例的话，卓越在百度上的关键词投入费用大约是亚马孙和当当的1.5倍左右。

卓越亚马孙更侧重于在GOOGLE上的推广，亚马孙在GOOGLE上的推广规模和在百度上的推广规模相差不多。而卓越网在GOOGLE上的推广却几乎可以忽略不记。相比较而言，当当网站在GOOGLE上的投放规模要小很多，在某种意义上是一种尝试。亚马孙作为一个美国公司，更了解GOOGLE的推广效果和使用策略，因此在GOOGLE投放了大量的广告，而只所以用亚马孙的品牌而不用卓越的品牌是因为统一用亚马孙的全球品牌在GOOGLE处可以获得更大的折扣和更好的服务。而当当对于如何使用GOOGLE来更好的推广自己的网站，还没有看到好效果，因此在GOOGLE的投入规模比较少，至少没有系统的应用GOOGLE关键词进行推广的方案。

当当在搜索引擎推广上投入的规模上较少，但同时却在多个搜索引擎上进行投放。和卓越和亚马孙相比较，当当在YAHOO上的投放规模是最大的，是卓越和亚马孙的10倍。我想这可能是YAHOO渠道在当当花费了大量的功夫的缘故。

在搜索引擎的策略上，亚马孙和卓越已经有了清晰的策略重点在百度、GOOGLE上进行投放，不同搜索引擎投放的重点是有差别的。其在搜索引擎竞价推广上的投入越来越大，看来是得到了关键词推广的效果。而当当在投入规模较少的情况下，还同时分散在三个搜索引擎来进行投放，其选用的搜索引擎，以及采取的策略等等还是在变化中。我曾经以为当当在三个搜索引擎同时来投放可能是想重点做某几个产品从而全面覆盖所有通过搜索引擎来搜索的客户。但经过仔细的分析，发现并不是这样的，当当在三个搜索引擎中宣传推广的是不同的产品，规律几乎不明显。我晕，至少还无法看出当当在搜索引擎选择上的策略，也许当当目前的策略就是花钱来学习一下在各个搜索引擎，用各种方法来推广当当的效果如何，也许当当目前还在调整阶段。还有另外的可能是，当当分别采用了不同公司来代理其搜索引擎广告，而这些代理之间是没有人员进行协调和侧重的，最后造成了局部的有效而全局上的浪费。

二、关键词的位置上

关键词的位置是指，在关键词的结果页中，你的广告出现在第几个广告位上。很显然位置越靠前，价格会越高，付出的成本会越大。有的老板是生猛类型，只要买广告一定要在第一个的位置。对于亚马孙、卓越、当当是如何处理这个问题的呢。

我在同一时刻随机抽取了亚马孙、卓越、当当的1000个关键词，按照他们的广告显示位置算出平均位置，结果如下：

当当的平均广告位为：1.5

亚马孙的平均广告位为：1.65

卓越的平均广告位为：1.8

很显然当当是一个比较生猛的公司，如果是选择好的关键词，大部分都要占据第一的位置，而不考虑关键词的成本。正是因为在单个关键词价格上的成本过高，限制了当当覆盖更多的关键词。因此可以理解为当当是做精某几个产品，而不是想卖更大范围的产品，但这种推广策略似乎和他们公司的策略不是太一致？？

更为生猛的地方是，只要是当当和卓越同时购买的关键词，当当必然在位置上要超过卓越。当然这是在我抽查的1000个关键词里面，其中有交叉的关键词为634个，而当当在前面的关键词为467个。可见当当面对卓越这个竞争对手，一定要压过一头的生猛性格。

关键词的位置靠在前面未必是一个好的推广方法，很显然对于竞争不是很激烈的关键词，放在第一的位置成本低，效果好，这类词越多越好。

对于一些竞争比较激烈的关键词，一定要占据第一的位置，就很有点得不偿失。比如一些疾病方面的关键词，如果医院购买了这个关键词获得的收益是一个病人几千元的看病费用，但你卖一本书也就几元钱的利润非要和人家争第一的位置。。。。。

三、在关键词的管理

这三个网站中，所投放的关键词数量规模都在几十万左右，我们可以想象，如何科学的更换、管理这几十万个词，是一个巨大的工程。我们不去探讨这三个公司内部是如何来管理这几十万个关键词，只是从结果上来交流这几十万关键词管理的好坏。

我从如下的角度来靠量三个公司关键词的好坏

1、关键词更换、管理的合理性周期性。很显然每年数百万的推广费用，如果选择了一批关键词放在那里不动，甚至不能做到根据市场的热点、季节的变化、公司的变化来更改关键词的选择，不是一个管理严谨的公司。

2、关键词中无效关键词的数量。尽管什么样的关键词是无效的每个人的看法是不同，但在几十万的关键词中一定会有那种一眼看上去就是和公司业务没有关系的关键词，这类关键词的好坏可以评定，在关键词推广管理上的问题。

3、具体关键词的选择，很明显关键词选择的好坏是重要的一环，但这个问题单独在其他段落分析。

1、关键词的更换、管理。应该说这三个公司在关键词更换、管理上都可以做到非常及时，数十万的关键词，每个月都要更换大部分。但把三大巨头放在一起比较，还是可以分出差距来。

具体的指标我是这样来进行衡量，只抽取单个关键词的广告（三个网站都有多关键词的广告）。在一定的关键词范围内进行抽样，看每个月新加了广告关键词比例，删除的广告关键词比例。在同样的条件下比较的结果如下：

3月份期间，卓越增加了9000个关键词，去掉了1500个关键词，占全部的单关键词的57.8%，9%
亚马孙增加了14836个关键词，去掉了5000多个关键词，占全部单关键词的58.7%，20%。

当当在3月份增加了6000个关键词，去掉了5574个关键词，占当当全部关键词的44.5%

无论更改的效果好坏，至少在关键词更新的频率和勤奋程度上，卓越要超过当当10个百分点。我们可以看到这三个企业都是投入大量人力、资源来不断的尝试新的关键词，然后通过各种效果再剔除掉过时的关键词，卓越、卓越亚马孙在更新关键词的频率上要大于当当。

2、无效关键词的数量

三个企业作为投入大量资源来购买关键词竞价的公司，不相关的关键词比较少。这在搜索引擎领域是比较难得，特别是在数十万的关键词投放中，很少能看到相关性较差关键词，比较难得。

不过有一些关键词的选择是比较离谱的，比如偶而搜索一下“长沙汽车出租”竟然出现当当的广告，好在这种广告不是很多。

四、关键词的选择

卓越的关键词选择大部分是针对他们自己所卖的商品，其中以书名为关键词的比较多。但对于一些竞争比较激烈的关键词，比如医药方面的图书关键词购买的价格很好的选择了排期，没有刻意排在最前面。

相比较于卓越，亚马孙除了投放大量的书籍外，还提供了大量的其他产品比如领带，皮肤护理用品，MP3等等

当当选择关键词的策略集中在书籍产品，皮肤护理产品，MP3等产品方面。但词的范围较窄，相对来说是一些热门的竞争程度比较激烈的关键词。

五、关键词广告方面的选择

作为关键词广告可以操作的内容比较少，只有标题的文字选择，一段介绍文字的选择等可灵活操作比较少的内容。

同样是对同一本书籍的广告，卓越和当当的广告差别举例，供大家参考。

广告案例：《直复营销》

卓越的广告标题为：《直复营销》卓越网正版超值特价

当当的广告标题为：当当网正版书《直复营销》热销中

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是网上购书的首选。

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针对不同的商品和书籍，卓越网和亚马孙加在一起有数百种广告标题和广告内容。当当大约在100个左右类型的广告标题。当然这和卓越网有更多类型的产品有一定的关系。

最后的结论是，卓越、当当在利用搜索引擎推广B2C网站的业务上积累了非常雄厚的成功经验，每年投入数百万费用在搜索引擎领域，同时也获得巨大的回报。

卓越在搜索引擎的投入规模，关键词选择等诸多方面要略优于当当。

但我们也应该看到，还有众多规模不如卓越、当当的B2C网站在使用搜索引擎来推广本网站业务上，并没有获得比较好的效果，这也是其他B2C网站需要考虑的地方。

下文将介绍，利用搜索引擎关键词推广同样非常成功的公司，阿里巴巴，阿里妈妈，慧聪等。

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　　拼搏了七年却还没有实现盈利，这是让当当和卓越都十分痛苦的现实。

　　1999年11月，当当网正式开通。随后的2000年，卓越网成立，主要面向客户提供图书、音像、软件等产品。在7年的时间里，双方开始了竞争和探索。虽然当当暂时领先，但双方都未实现盈利。

　　是商业模式问题还是竞争强度过大？当当和卓越仍在艰难地求索。在中国互联网经济中门户网站、即时通讯等均实现盈利好多年后，这块最能体现“长尾理论”的领域似乎成了中国互联网经济独有的“黑洞”。

　　曲折的生存之路

　　事实上，当当一直保持着营收快速增长的态势，据当当网总裁李国庆透露，当当每年增长100%.目前，中国网民的10%都是当当的顾客，约有1200万。

　　当当也想出了很多招数发挥网络平台的优势。如自动给用户进行个性化推荐，用户要买一本西藏旅游的书，当当会告诉用户买了这本书的人还买过什么书。这技术复杂有效，据当当内部人士透露，每改一次运算逻辑，销售额就会提升10%.同时还包括追踪销售，当当一个月可以发八百万封电子邮件，给顾客发送订阅信息等。

　　在人民网的论坛上李国庆曾表示，现在都舍不得给顾客默认开一张发票，只要用户没选要发票当当就不给，因为如果默认给发票的话，算上写发票的人工费，或者机打发票的成本，以及物流费用，当当发现每年要多花近40万元。

　　但是当当需要承受的是，消费者有一半人忘了选要发票，过后又有四分之一的人，给客服打电话要发票，当当又需要进行邮寄。

　　与当当网的B2C大战中，卓越网一直处于不利地位。在被亚马逊收购三年后，经过痛苦的磨合，落后当当较多的卓越终于全面推动大规模扩张计划。

　　卓越网总裁王汉华2005年4月上任以来，一直在潜心推动卓越网的转型。

　　卓越网赖以起家的模式是，专注在图书音像产品领域，“精选产品、减少品种”。业内人士表示，这一模式的优势是，在动用较少的资金和资源下，能相对保证产品质量和服务，在管理执行上的效率较高，但不利扩张。

　　去年10月，卓越网开始了大规模改版，新的平台界面与亚马逊保持一致。“卓越要做大而精，”王汉华当时对《第一财经日报》表示。卓越已经把商品种类拓展到十几大类，而且仍将拓展商品种类，其招商活动一直在继续。

　　卓越网推出了一系列新功能。如“最佳组合”，它以卓越网消费者的购买记录为基础，采用亚马逊公司的平台技术与网络系统，分析研究消费者的购物需求，进而为客户推荐适合商品。15天无条件退货、图书预览、一站式结账等技术也全面上线。

　　在物流方面，卓越通过巨大投资和努力，构建了308个城市货到付款的体系，以期与发展势头迅猛的当当网一决高下

　　可卓越仍需较长时间才能追上当当。从商业模式上讲，当当已经构筑了一个更符合亚马逊在美国的模式——一个全品种的，以图书为主的电子商务的B2C平台。“如果2004年亚马逊没有收购卓越，而是收购了当当，可能今天卓越已经不存在了。”卓越内部人士感叹。

　　两难的亚马逊模式

　　目前，亚马逊拥有商品种类3000多万种，由于单品利润高、物流先进、网上信用卡支付普遍，因此比中国同行的日子过得滋润得多。

　　当当网是最早在中国学习亚马逊的互联网公司，现在卓越也在跟进。但选择亚马逊模式，随之而来的就是库存、配送、销售和管理成本的攀升。

　　卓越网高层表示，当当与卓越竞争第一点拼的就是供应链。如何使一本书从供应商手里，最快到达网站系统，包括从仓储的库房到页面的系统，如何让消费者很快看到，并送达消费者手里，这是网络书店面临的真正挑战。

　　库存也是巨大的挑战，如果一本书需要在北京、广州和上海的库房各备50万元的存货才能保证将书在5天内送达的话，而一年的周转只有一次、两次或者三次的话，现金流将会出大问题。卓越的创始人陈年早期将卓越定位为精品路线，就是为了减少商品种类，压缩库存成本。

　　而当当网的多次融资就是为了进行基础设施建设。目前，当当网再次发出融资信号，自认估值10亿美元。而这也是当当网第四次融资行动。

　　双方围绕下调送货费用的竞争，极为惨烈。卓越网甚至推出一定时期内的货物免费上门。而当当网为了应对，也推出全场运费一律2元。

　　物流吃掉了他们大部分的利润。

　　在中国复制亚马逊模式的难度还在于，目前，中国图书音像业供应链并不成熟，要做到像亚马逊那样既要零库存又要配送及时是不太可能的。

　　规模和成本的悖论

　　自从三年前被亚马逊收购以来，卓越网到底要不要朝着母公司的方向转型，亚马逊总部和卓越创业团队僵持了很长时间。卓越创始团队坚持原来“小而精”的图书音像战略，而亚马逊希望按照其在美国的成功模式，增加销售产品的品种。这拉大了卓越与当当的差距。

　　当当却在咬牙坚持亚马逊模式。低价与规模成为当当网最为看重的两大法宝。

　　按照当当网的数据，目前当当网已经经营了20万种图书、上万种CD/VCD及众多的游戏、软件、上网卡等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。从2006年起，当当网开始业务拓展之路，从原有的图书音像业务，向家具百货等业务领域扩展。据了解，目前百货业务占据当当网总收入的40%左右。

　　在价格上，当当网则与沃尔玛类似，坚持低价，并为此开发了一套智能比价系统。这套系统能够对网上各个竞争对手的产品价格进行扫描，一旦发现低于当当网同类商品价格就会自动调整，将自身商品价格调至比对手低。

　　当当网的物流一直是第三方模式。当当网在全国66个城市与100多家民营快递公司结盟，这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上门，被称作“单车上的物流”。

　　与此同时其运营成本也在急剧增加，新物流中心的建设成本、物流中心之间的协调成本等随着规模的扩大不断攀升。

　　卓越更是如此。近期有传闻称，卓越网去年的收入在1.8亿元人民币左右，而亏损则高达收入的一半。这些亏损出自需要弥补的各个短板上：如过分追求垂直统一管理，导致削弱本地竞争力；基础建设不够；与中国团队的文化摩擦……

　　如亚马逊收购卓越网之后，为解决货源问题，卓越网开始与全国各地的新华书店合作，以丰富卓越网的货源。但问题也随之产生，即网上信息与实际仓储情况脱节——在网上能够看见这本书，点击进去却发现它处于缺货状态。卓越网无法控制新华书店的仓储情况。

　　所以，卓越需要在后台供应链管理中，进行技术改造，增建物流中心，这就是成本增加的原因之一。

　　一个怪圈是：B2C网站一旦规模做大，其管理、物流、人员成本也随即增加，而且，当当网和卓越网之间的激烈竞争，进一步提升了成本。未来如何实现规模与利润的平衡，将是困扰他们的重要问题。

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