9月10日晚，杭州黄龙体育场，2万多名阿里巴巴集团员工、家属和客户，在这里进行了一 场集体狂欢，以庆祝阿里巴巴成立10周年。偌大的体育场被亮闪闪的荧光棒和小彩灯映照成了灿烂的银河，而马云自然是银河系中最亮的那颗恒星。当阿里巴巴集 团的这位掌门人以一身朋克造型登场表演时，晚会的疯狂气氛顿时被推向了最高潮。
就在这次庆典晚会现场，马云宣布了公司未来10年的宏伟蓝图：“我们将会创造1000万家小企业的电子商务平台，我们要为全世界创造1亿人的就业机会。我们要为全世界10亿人提供消费平台。”毫无疑问，这个蓝图将主要由其旗下两大电子商务平台——阿里巴巴和淘宝来完成。
成立不过6年的年轻淘宝似乎更被外界看好：国内电子商务市场80%以上的渗透率，连续数年超过200%的年增长率，2008年的交易额已经突破1000亿 元人民币……无论从数据还是品牌来看，作为在线购物平台的淘宝似乎已经成为中国电子商务的领军企业，甚至成了电子商务的代名词。高盛近期发布的一份报告预 计说，淘宝在2009年可实现2000亿元交易额，并且在2010年~2011年有实质性盈利，因此高盛对淘宝的估值为87亿美元，而对雅虎的估值则仅为 43亿美元。据说，全球最大的电子商务公司亚马逊已经把淘宝列为自己的首要竞争对手，马云已经成了亚马逊CEO贝索斯的头号劲敌。
笼罩在神话光环之下的淘宝，在马云的拥趸们看来几乎是战无不胜的，它们甚至相信，马云和淘宝已经等同于中国电子商务的未来。
事实上真的如此么？
淘宝的一位前高管告诉记者，淘宝的未来并非可以安枕无忧，过分看重于跑马圈地使得淘宝几乎将所有的资源都集中于电子商务之中的 “电子”部分，而忽略了“商务”这个本质。因为这种忽略，淘宝一直对自己拥有强大的市场营销能力和流量聚合能力而引以为豪并青睐有加，并由此让淘宝看上去 更像一家媒体——目前淘宝80%以上的收入都来源于在线广告。对于一家电子商务公司来说，这是一个可怕的收入结构。
淘宝平台上人头攒动，一片繁华景象的背后显然还暗藏着隐忧。这里面既包括在马云的望远镜里已经逐渐显现出身影的竞争对手，也包括已经做大的淘宝卖家对淘宝既爱又恨的矛盾心情。这些卖家既依附于淘宝，又不甘心处处受制于淘宝，未来必然长期存在控制与反控制的矛盾。
淘宝当然也在改变。9月1日，淘宝正式对外宣布了“大淘宝战略”——淘宝将在开放的基础上，转型为电子商务基础设施服务提供商，打造一个开放、透明、协 同、互利的电子商务生态系统。这是淘宝发展的一个重要里程碑，它为淘宝未来的发展开启了更大的想像空间。在这一战略框架里，淘宝融合了“B2C+C2C+ 品牌产品+云计算服务”等多种模式，而基于开放之上的“Powered by Taobao”，则是向全球电子商务的标杆亚马逊致敬。在过去的几年间，“Powered by Amazon”带来的新的盈利增长点，为亚马逊在华尔街的股票走势注入了强心针。
但是在“大淘宝”战略里，依然没有规划后台交付能力的建设。物流、仓储、品类管理这些带有零售业本质特征的领域，淘宝目前都还没有涉足。而这恰恰是亚马逊 以及它的中国崇拜者们现在一直在着力建设的核心竞争力。它们坚信，强大后台系统带来的效率优势，才是品牌厂商们永远离不开它们的关键所在，而强大后台系统 给消费者带来的品牌和服务的保障，才是它们未来获得立足的根本。
孰对孰错？淘宝的未来依然不乏悬念。
淘宝悖论
马云一直在不同的场合不断地强调其对中小企业的关注和扶持，而淘宝这个平台也确实孕育并且承载了大量中小企业的成长。
但中小企业的活跃在缔造了淘宝神话的同时，却也在另外一个角度削弱淘宝作为中国主流电子商务平台的价值，削弱主导中国主流消费趋势潮流的品牌企业对淘宝的 信心。这是一个让淘宝头疼的悖论和关键问题，因为大品牌的缺失，最终会导致淘宝平台的边缘化，很难想象，如果淘宝成为一个日趋鱼龙混杂的大杂货市场，是否 还能真正主导中国在线购物市场？
要消除这些疑虑，淘宝必须吸引大品牌企业的加盟。
去年推出的淘宝商城承载起了这一使命，这是一个淘宝为吸引品牌企业进驻而开辟的新市场空间。自此，淘宝开始两条腿走路，吸引大量的品牌企业进驻淘宝商城， 扶持和打造一些具有潜力的中小企业品牌，让它们在淘宝原来的平台上继续欣欣向荣。从2008年4月开始，淘宝试运营淘宝商城，其间经历了数次战略调整，目 前已吸引了优衣库、李宁、百丽等知名品牌开设官方旗舰店，据淘宝CFO兼淘宝商城负责人张勇透露，最近，丹麦Bestseller集团旗下Vero Moda与Jack Jones两大品牌也已经在淘宝开设了旗舰店。
不过淘宝商城的出现依然没有解决淘宝悖论。究其根源，是因为淘宝上大量由C2C业态培育出来的网购者是价格敏感群体，对商品的议价能力和欲望都很强，也令 淘宝成了低价消费的温床。另外，在鱼龙混杂的C2C，大量的水货、假货形成了劣币驱逐良币的负面效应，也使得品牌企业更加心存顾虑。
一边是需要整治的、为淘宝贡献95%以上交易额的C2C，另一边是需要加大力度扶持、但在短期内又难以见效的B2C，左右为难之下的淘宝将做何选择？
9月中旬，一则海外消息引起了电子商务业界的关注，法国奢侈品牌路易威登轩尼诗集团宣布，一家法国法庭裁定eBay因为在其网站上销售假冒产品，罚款8万 欧元，并称如果以后再犯，每销售一次假冒商品将罚1000欧元。这意味着，作为第三方交易平台，eBay要对其网站上销售的假冒产品承担连带责任。而这个 判决对于正在酝酿奔赴海外上市的淘宝来说不无警示意义。
尽管淘宝通过系统排查“高仿”等关键词和搜索目标、组建网络信息安全团队、以及征集3000多名诚信网商志愿者来进行打假，但是对于每天上架3亿件商品的淘宝，此类问题仍然防不胜防。
“你见过Shopping Mall的楼下是低价的小商品批发市场么？”一位已离任的淘宝高管说，高管团队在淘宝商城筹建之初就存在着两种意见，一种意见倾向于使用独立域名，建立一 个有别于淘宝C2C定位的品牌商品销售平台，另一种意见则认为，独立域名不利于淘宝上市时的估值，不利于淘宝价值最大化。最终，第二种意见占据主导地位， 淘宝商城装入了整个淘宝的平台。
这也导致淘宝商城的品牌定位不清晰，难以对品牌企业形成吸引力。在2008年4月至6月淘宝商城试运行期间，奢侈品品牌华伦天奴在淘宝商城的成交量不到40单，尽管其在淘宝销售的是打折品，但是3折后仍然600多元一条的领带，显然不适合在淘宝这个渠道上销售。
而那些价格更具亲和力的品牌，则显得更加适宜于淘宝，李宁、优衣库等平价流行时尚品牌，在淘宝商城受到消费者的青睐。然而，许多知名品牌进驻淘宝的策略， 也是将其作为试水电子商务的平台，当积累了足够的经验后，它们将把注意力投向官方网站。还有许多在淘宝上成长起来的大卖家，也在酝酿着独立。
离心之力
“命运要掌握在自己的手里。”钻石小鸟联合总裁徐潇感慨说，她毫不掩饰自己对第三方平台的戒备。从2002年在易趣起步，到2004年上淘宝开店，再到如 今树立起自己的品牌、拥有官方网站和实体旗舰店，徐潇亲历和见证了易趣的兴旺和衰退，面对如日中天的淘宝，她也认为未来是变化莫测的，因此在借力于第三方 平台的同时，钻石小鸟一直致力于发展自己的品牌，努力拓展“官方网站＋旗舰店”的主渠道，如今钻石小鸟已成为国内在线钻石销售的一线品牌。
徐潇的感慨，基本反映了中国大多数电子商务创业者的普遍心态：国内商业大环境并不成熟，缺乏相互制约的信任机制，创业者只有拥有自己的生意地盘，并对渠道 有绝对的主动权，才会有安全感。因此无论是在淘宝试水电子商务的品牌企业，还是从淘宝上孵化成长起来的企业，它们最终的愿景都是要自己来掌控电子商务渠 道。这是它们下决心要掌握的生命线，也是它们的安全感源泉。即便它们现在留驻在淘宝，但依然不能够排除未来建立自己的官方网站，从淘宝独立出来的可能，只 要时机成熟。
这是淘宝正在面对的棘手难题——如何留住那些已经进驻淘宝的大企业，或者在淘宝上一路成长起来的中小企业？
“我们在易趣和淘宝两个平台上都开过店，相比于易趣，淘宝拥有更加完备的交易工具和信任机制，但是过分依赖和留恋易趣或者淘宝平台，在某种意义上却会削弱 品牌的建立。”徐潇回忆当年在易趣销售钻石时，由于没有支付宝和体系化的信用机制，也没有买卖双方直接沟通的IM工具，钻石小鸟凭借起初的诚信交易，建立 起用户的信任度之后，消费者在这个混沌的交易平台上往往直奔钻石小鸟的品牌而来，一次次的交易都增强了消费者对钻石小鸟的品牌忠诚度和买卖双方的黏度。这 让徐潇相信，淘宝、易趣这样的平台，并不一定能够为它们提供直接的品牌背书。淘宝作为一个平台服务商，不会帮企业去做产品品牌的推广。“在一个人气平台 上，卖家塑造的是知名度，而不是品牌。”徐潇指出，树立珠宝钻石的品牌需要建立一个完整的架构体系，其中包涵了体验、服务、形象识别、品牌内涵、文化等一 系列的要素，这是综合性的电子商务平台所无法提供的。
在徐潇看来，正因为钻石小鸟经历了“线上——线下——线上”的发展历程，即从易趣试水钻石的电子商务后，徐潇和她哥哥——钻石小鸟的联合创始人徐磊才开始 懵懂地认识到品牌的重要性。为了打造品牌，在2004年钻石小鸟从易趣往淘宝迁移的过程中，兄妹俩开始策划做自己的钻石在线销售平台，并在2005年底开 设了第一家线下的钻石首饰体验旗舰店。正由于线下店的开设，树立了钻石小鸟在消费者心目中的信心，因此其官方网站早期的大部分客户，就是从线下引过来的。
如今，获得今日资本投资的徐潇和徐磊两兄妹很庆幸自己选择了正确的方向，建立了自己的复合渠道，借助这些渠道的增长，钻石小鸟从2006年的2000万元销售额，发展到2008年的2亿多元，并保持了每年300%的高增长速度。
对于官方网站和淘宝店，钻石小鸟也有不同的定位。目前其官方网站已经成为“主战场”——产品线更长，消费也更为主流，客单价大约在3000元左右。而淘宝 则是一个价格导向明显的平台，主流钻石消费都在1000元左右，因此钻石小鸟在淘宝上投放的商品相对低端一些，客单价大约在800元~1000元。
如果说钻石小鸟已经将渠道的话语权掌握在自己的手上，与淘宝保持着若即若离的关系，那么柠檬绿茶则正在试图在淘宝之外建立自己的广阔天地。尽管这些年来， 淘宝一直是柠檬绿茶的主战场。对于淘宝，柠檬绿茶总裁王维栋充满了感情，因为从2003年500元起家，到如今淘宝的最大卖家，柠檬绿茶的每一步成长都在 淘宝上。不过，这家规模已有300多人、每天发出2万件商品的淘宝超大卖家，正在思索“大C的出路”。
就在8月，柠檬绿茶推出了自己的独立B2C平台。五维栋透露，相比于淘宝的店，柠檬绿茶的独立网站更加强调互动性，其培育了一年多的“蜜酷儿白领女性时尚资讯购物论坛”，已经积累了100多万用户，现在已经被整合进了柠檬绿茶的B2C平台。
这家由大C发展为中小企业的卖家，已经在淘宝上完成了企业的原始积累阶段，目前淘宝提供的服务和技术支持，已经难以承载柠檬绿茶对消费者互动，客户数据管理等需求，因此王维栋选择了在淘宝之外再开辟一片天空。
在成立独立B2C平台之前，柠檬绿茶推出了两个化妆品品牌，并且在2009年初推出了自有的服装品牌Sexy Girl，目前的单日销量为1500件左右。从独立品牌到独立平台，羽翼渐丰的柠檬绿茶在一步步做准备。
据知情人透露，柠檬绿茶开设独立B2C平台的另外一个潜在因素是，今年以来柠檬绿茶已经被淘宝封过好几次店，事故缘起于淘宝IT系统的误操作或者淘宝小二 的误操作。最严重的一次，柠檬绿茶所有产品被误操作下架，柠檬绿茶和淘宝的工作人员不得不共同加班，进行货架的恢复。对于一个将所有的“宝”都押在淘宝的 商家来说，这类事件无疑是一种可以致命的系统风险。
外患渐成
如果说淘宝上成长起来的企业意欲逐渐地摆脱淘宝的控制，成为淘宝的内忧，那么品牌企业对于淘宝的态度，以及正在高速成长的垂直B2C平台们，将成为淘宝的外患。为了解决这个外患，淘宝的做法是尽可能地拉拢大品牌到淘宝商城来开店。
“这是一个群聚效应，比如优衣库在淘宝开店，对服装企业就有很大的触动，它们会发现如果自己不进去，而竞争对手已经在里面了，自己很落后。”淘宝商城负责 人张勇就品牌企业对淘宝的踯躅不前做出了回答。在张勇看来，只要用巨大的流量锁定了商家，使得他们对淘宝的在线销售渠道产生最大的依赖性，任何独立的 B2C甚至企业自己的官方电子商务网站都是没有前途的。优衣库就是目前淘宝最为自豪的一个案例。
淘宝确实为优衣库在线销售带来了旺盛的人气，其完善的交易工具和交易流程等电子商务基础服务，也为优衣库节省了大量的自行建站时间和成本。但是，对于和淘 宝的合作，优衣库其实也存在着一些顾虑。从今年4月上线以来直至7月，优衣库的电子商务团队将淘宝能提供的所有促销手段都进行了尝试，但是到了7月底，它 们却不得不开始作出调整。
优衣库的电子商务团队认为，淘宝的消费者对于价格非常敏感，他们更喜欢低价的商品。而优衣库在全球的商品策略都是平价时尚，商品利润空间并不高，难以在网 上以更低的价格销售给用户。除了一些打折商品，优衣库在线商店90%以上的商品都和线下采用同样的价格，其线上的客单价和线下店差不多，而在中国，一些品 牌的新品通常可以在网上以3折~4折的价格出售，优衣库却难以做到。
对于这类困惑，中国的品牌企业通常的解决之道是在官方网站和淘宝旗舰店投放不同的商品，对两家网站进行不同的定位，例如爱慕内衣就将新品和单价较贵的商品 呈现在官方网站，淘宝店则销售打折商品。而优衣库的官网和淘宝店的商品都是一样的，尽管两家网店的陈列不同，但所有商品都由同一个数据库自动生成。
据知情人透露，在未来的几个月之内，优衣库将开始有选择地采用淘宝的促销工具，有意识回避用秒杀、全场免运费、1折促销和1元起拍等这些吸引眼球却对利润牺牲较大的促销手段。
相比于张勇对于淘宝的充分自信，京东商城总裁刘强东对于如何吸引品牌企业进驻却有不同的回答。“我们做过测算，如果每个企业都自建电子商务的物流系统、配 送系统和货到付款等体系，大约需要投入销售额的15%~18%，而京东商城现在能将这3大系统的后台运营成本降到10%以下，省下来的钱将让利消费者和企 业，这对品牌企业来说是具有吸引力的。”
“大淘宝战略的实际目的是打压B2C平台。”一位B2C平台的创始人说。尽管显得偏激，但是这也意味着淘宝已经意识到独立B2C平台正在成为淘宝的外部威 胁。淘宝排名前几位的消费品类，比如服装、化妆品、消费电子、母婴用品、珠宝首饰，都有对应的独立B2C平台——VANCL、红孩子、京东商城、钻石小 鸟、珂兰钻石网等，它们由于具备品牌背书，即拥有平台信誉，因此它们在某种程度上将分走淘宝的消费人群，而且值得一提的是，这些平台由于没有竞价机制，产 品品牌更为突出，因此培育了消费者品牌消费习惯，客单价都比淘宝同类商品要高。
VANCL总裁陈年认为，尽管VANCL在淘宝上开设了旗舰店，淘宝的流量对VANCL来说非常诱人，但是VANCL不会和淘宝进行底层数据的互连互通，因为VANCL已经培育了自己成熟的用户群体。
实际上，垂直类B2C网站的发展，和传统零售业的演变有着类似的轨迹。百货商场一直是多品类商品的渠道，但是有一些垂直的商品品类，在完成资源和供应链整 合之后，便开始了向外的迁移。最为典型的莫过于家电行业，国美、苏宁、宏图三胞成了垂直类的专业3C家电销售渠道，还有屈臣氏成为女性美体健康的专业渠 道。
在互联网上，这样的迁移正在成为趋势。作为电子商务的孵化器，淘宝这些年孵化了社会在线购物的大环境，也培育了消费者的在线购物行为习惯，同时一些垂直的品类也在在线购物环境里孵化成熟，最终在业态上形成和淘宝分庭抗礼的力量。
而这些B2C平台的发展相比于传统的垂直品类专业渠道，有着更大的杀伤力。“线上垂直B2C平台的演变，我觉得将经历先聚拢后逆反的过程。”刘强东说，聚 拢是指B2C平台在垂直品类完成的资源整合和供应链整合，而逆反，则指的是整合完毕的B2C平台借助平台优势和大量的消费者数据进行横向扩张，即向着多个 品类发展。目前京东商城已经从3C扩展为销售百货，红孩子也从母婴扩展到化妆品、保健品和3C数码，VANCL从销售男装扩展到女装、童装、家居和鞋，这 些实践无一不验证着这个趋势。
开放的醉翁之意
去年开放API(应用程序接口)是大淘宝战略的第一步，近期的开放，则建构在数据开放、平台开放和插件标准开放之上。淘宝期望最终能够打造一个商业生态 圈，将有越来越多的区域型、垂直型以及品牌专卖型的独立零售网站运行在“Powered by Taobao”基础上。这些网站中，既包括以电子商务为核心功能的零售站点，也包括以社区、SNS、娱乐、工作交流等为核心、引入交易功能以丰富用户体验 的非零售站点。
在淘宝的生态系统里，目前已经有了一些平台合作伙伴服务商，它们如同SP，附着在运营商淘宝的平台上，比如帮助传统企业建立网站的ShopEX，以及帮助 传统企业在淘宝开店、提供电子商务供应链整体解决方案的五洲在线，它们都是大淘宝生态圈的一部分，目前借力于淘宝，正在高速成长。
尽管很大程度上“Powered by Taobao”是在向“Powered by Amazon”致敬，但是和亚马逊相比，二者在模式上有着本质的不同。淘宝是一家纯粹的互联网交易平台，并不拥有商品的所有权，而亚马逊则有着庞大的交付 (仓储、物流等)后台，掌管着商品的进销存，具有向合作伙伴输出供应链管理和零售企业运营的能力。
那么，大淘宝向合作伙伴输出的是什么呢？“概括说来，我们输出的有4类体系。”淘宝总裁陆兆禧介绍，一是信用体系；二是交易的流程和管理规则；三是用户管理，包括用户登录ID信息、用户行为信息；四是商品管理，即商品分类体系的描述、计算能力等。
从优衣库与淘宝的合作中，可以看出淘宝将这4类体系复制在优衣库独立域名的网站上。这也是淘宝希望将其复制在所有的合作伙伴和品牌企业上，成为一种潜移默 化的行业标准。然而，对于那些已经有着成熟的电子商务供应链体系的B2C企业以及品牌企业来说，淘宝意欲输出的标准，很多时候并不具有诱惑力，而淘宝巨大 的客流量才是最有价值的金矿。
“我们自己的运营体系已经非常成熟，不一定非要到淘宝上开店，如果不用淘宝的购物车却又能获得淘宝的流量，我们愿意为此付费。”麦考林CEO顾备春如是说。
其实有许多和顾备春有着类似需求的企业，也是在意着淘宝的流量，并期待淘宝成为它们的流量获取批发器。在中国市场，尽管百度和谷歌也能带来流量，但它们仅有10%流量的需求是购物。
对此，陆兆禧给出了证明这个需求的回答，目前淘宝的收入结构包括了广告、增值服务(淘宝旺铺、直通车)、交易提成、合作分成(这是未来要培育的收费方向)，其中广告、增值服务占据了收入的绝对份额，而这些收入，都是由流量来支撑的。
那么，淘宝的本质是一家借流量获取广告的媒体公司？还是一家借产品销售来获取分成收益的商务企业呢？
这显然是个问题。■
大淘宝标杆：优衣库
为了推行“大淘宝战略”，淘宝现在最津津乐道的莫过于优衣库的案例，这是淘宝推行云计算，转型为电子商务基础设施服务商的开端。作为国际化的平价时尚休闲 品牌，日本迅销公司旗下的优衣库于今年4月在中国市场上涉足电子商务，同时上线了中国的官方购物网站和淘宝旗舰店，目前优衣库每天的网上交易额大约为30 万元，相当于其线下业绩最好的实体店的单日销售额。
尽管优衣库中国官方网站和淘宝旗舰店的商品陈列和设计风格各不相同，但是其后台数据、搜索、交易、付款等功能都是统一共通的，它们都采用了淘宝提供的电子商务的底层架构和技术支持，优衣库则专注于品牌推广和商品控制，包括商品定价、设计、全年货品计划、促销等业务。
看起来，淘宝和优衣库的合作，既解决了传统消费品企业在开展电子商务时的IT短板，同时也为淘宝带来了新的盈利增长点。然而，优衣库正在实践的“两张皮，一个后台”的电子商务模式，是否真的适用于中国的大部分传统消费品企业呢？
这就得探究优衣库为何要实施电子商务，以及为何要采用淘宝的基础设施服务的原因了。
“优衣库在中国实施电子商务，是因为现在线下的实体店的数量较少，难以覆盖到中国大量的次级城市和偏远地方，我们希望通过互联网将优衣库的商品和品牌辐射 到全国。”一位优衣库的电子商务工作人员介绍说。目前优衣库在全国10个城市开设了35家店，仅仅靠实体渠道的扩张速度，难以将品牌影响力和商品覆盖到全 国，互联网则不失为一个跨地域的理想平台。
除此之外，优衣库在日本的电子商务平台非常成功，这也为其在中国试水互联网销售提供了大量的经验和支持。“借助第三方互联网交易平台的力量开店，是因为我 们对先期投入比较谨慎，希望每一步都有可预期的盈利。”这位工作人员说。对于任何一个海外市场的互联网领域，优衣库都小心翼翼。
即便是这样，优衣库在中国试水电子商务的前期投资也接近1000万元。将一切可外包的职能外包，自己掌握最擅长的核心能力，这是优衣库实施电子商务的策 略。纵然每天在线交易能超过5000单，但优衣库在中国的电子商务团队却只有4个人。当电子商务的技术、后台供应链运营等职能都外包出去后，优衣库掌握的 核心职能是什么？
“对商品的控制是优衣库的强项。”这是优衣库的工作人员反复强调的重点。优衣库的商品控制包括了品牌和市场推广、促销、商品年度计划、品质等多方面的因素。无论是线上还是线下，优衣库的行销策略几乎是一致的。
商品控制的理念，同样也在线上体现无疑。在优衣库的网上商店里，每周五进行促销，新品则提前于实体渠道半个月上架，来自于互联网的消费者行为数据，可以帮助优衣库作出决策，让新品在实体渠道表现更佳。
和一些传统企业将淘宝作为清理库存和打折商品的渠道不同，优衣库将淘宝和官方网站作为新品发售和正常销售的渠道，由于淘宝目前的系统对于服装品类和颜色上还没有做到完全支持，因此优衣库的线上店陈列了700多种商品，相比于线下店来说品类较少。
实际上，优衣库在中国市场上在线销售的迅速发展，更多的功夫来自于线下，在于这家企业的经营策略和运营理念，电子商务的快速增长得益于其高超的商品控制能 力，而这却是大量中国消费品企业目前还不具备的内功，这成为了优衣库的电子商务模式难以简单复制的原因之一。在充裕的技术供给和仓储物流供给的环境下，寻 找电子商务模块化的外包商并不难，难的是对于商务的真正理解和后台运营能力，这是淘宝目前无法为传统企业所提供的服务。
其实，优衣库中国区的电子商务项目并不是没有独立网站的规划，但是这一切都要在“可预期的盈利条件下”实现，目前淘宝是其低成本的电子商务孵化器。
“优衣库的模式目前中国只有一家，目前还没有第二家企业推出，我们在密切关注它的可复制性。”柠檬绿茶总裁王维栋认为优衣库能成为“大淘宝”的标杆，也得 益于优衣库的一些先天资源。实际上，日本迅销公司创始人柳井正和马云同为软银公司的独立董事，两人是私交非常好的朋友，这也是优衣库在中国选择淘宝“落 户”的一个重要原因。■
淘宝的对手们
在马云的望远镜里，竞争对手的身影已经逐渐显现。
李黎 许扬帆/文
就在上个月，卓越亚马逊的百货商品销售额首次超过了图书，其CEO王汉华将其视为卓越亚马逊在中国市场上迈出的一大步。
自2004年被并购入美国亚马逊公司后，截止到9月底，卓越亚马逊已经与美国总部完成后台主业务系统的整合。
据知情人透露，从今年底到明年，美国亚马逊将加大对中国区仓储物流的投资，仓库将大面积扩张。在美国，亚马逊正在大力推行云计算，不仅为商家提供建立电子 商务网站以及在线销售的底层技术架构等服务，还将冗余的仓储物流能力开放出去，为传统企业提供一整套电子商务供应链服务。
据知情人透露，卓越亚马逊将在国内实行开放——从开放API 到开放后端的供应链体系。而“百货商品销售额首次超过了图书”，则像是一个信号，意味着卓越亚马逊已经具备百货类商品供应链能力。而卓越亚马逊最先开放的 将是代销业务，即为传统企业提供电子商务的后台运营服务，这和其目前的商品购销模式有着本质的不同。
同样在加强后台建设的B2C平台还有京东商城。“我们对外强调产品、价格和服务，对内则强调团队、信息系统和物流平台的建设。”京东商城总裁刘强东说。具 有品牌信誉的渠道平台、完备的电子商务后台物流体系——具备这些要素的B2C平台，对于意欲逐渐将重心从C2C转移到B2C淘宝商城的淘宝来说，未尝不是 潜在的威胁。实际上，淘宝也看到了仓储物流能力对于B2C平台的重要性，淘宝总裁陆兆禧表示，不排除未来收购或者入股物流服务商的可能。
尽管在中国的网购市场上，淘宝以80%以上的渗透率占据了绝对优势，但是在马云的望远镜里，竞争对手的身影已经逐渐显现。那么在未来的3~5年内，谁将是最具实力挑战淘宝的竞争对手？
B2C平台的挑战
淘宝商城的爱慕官方网络旗舰店里，20款特价内衣正在热销。“我们每天能销售至少300单。”五洲在线公司总裁梁凯说。2007年底，梁凯成立了五洲在线公司，帮助传统企业在淘宝开设官方品牌旗舰店。
作为电子商务第三方服务提供商，五洲在线已经为爱慕、欧时力、李宁、美特斯邦威等30多个消费品牌在淘宝上运营电子商务，从建立网上旗舰店，到订单承接和处理，再到仓储物流和配送，五洲在线对这些传统品牌提供了电子商务的全价值链服务。
成立五洲在线的初衷，是因为梁凯看到了传统企业在开展电子商务时的茫然无措。这些企业有可能在传统的实体渠道具有丰富的营销经验，但是对于互联网市场，他 们在货架管理、消费者网购行为模式、针对电子商务的供应链管理等经验上都非常匮乏。“传统零售业的仓储物流是批量进、批量出，它们或许将货物由某个大库发 货到各城市的仓库，而各城市的仓库也是批量发货到各门店。电子商务的仓储物流则是批量进、单件出，仓储管理方式、进出货流程都完全不一样。”梁凯说。
不掌握商品的实物流通，是淘宝和亚马逊相比最大的区别，这也给予了五洲在线等淘宝的平台合作伙伴以成长空间。在淘宝上，商品的进销存是由各商家自行完成 的，尽管“大淘宝”开放的第一步将为传统企业输出包括了建站、带宽等电子商务的底层技术架构服务，但是对于大量刚开始涉足在线销售的传统企业来说，包括了 仓储物流配送等服务、针对电子商务的供应链运营能力，是它们同样亟需的能力。
而卓越亚马逊正在中国的电子商务市场上进行后台的布局。
目前卓越亚马逊在北京、苏州和广州都设立了仓库，这3个仓库之间是平行库，而不是如零售业常见的总库和分库的仓储物流模式。在总库—分库的模式里，为了响 应某个订单，货物的流转流程通常是由总库发送到分库，再由分库配送到消费者手中。而卓越亚马逊的平行库则可以由任何一个仓库发货，IT系统将自动计算出从 哪个库发货的成本更低——强大的IT系统和数据分析能力，是美国亚马逊一直引以为傲的核心能力，现在它也被输送到了位于中国的卓越亚马逊体内，帮助其优化 成本控制和精细化运营。
借助于IT系统的分析，卓越亚马逊现在可以计算出任何一种商品的成本、配送时间、利润率，以及根据卓越亚马逊目前的运营状况可以承受的增长量等情况，或许未来某一天，卓越亚马逊会将这样的商业智能用于对代销商品的分析上。
在卓越亚马逊的网上商城里，9月新上架的LCD液晶电视已经能在全国160多个城市实现送货上门、货到付款，这也意味着，在电子商务的配送和资金回笼环节，卓越亚马逊也正在完善资源整合能力。
作为中国第一代B2C平台，在过去的10多年中，卓越亚马逊在中国市场的表现并不耀眼，即便被美国亚马逊收购，从销售额和增长速度来看，卓越亚马逊也远不 如近几年成立的京东商城和红孩子等后起之秀。但是别忘了，在美国市场上，贝索斯率领的亚马逊同样也经历了漫长的蛰伏期，现在，卓越亚马逊正在复制母公司亚 马逊的强大IT系统和供应链整合运营能力，不排除它正处于与淘宝正面交锋的前夜。
如果说卓越亚马逊有可能成为首先与淘宝短兵相接的对手，那么在其后，淘宝有可能遭遇的对手则是各垂直品类的B2C平台，它们正在完成各垂直品类的资源整合和供应链整合。
京东商城今年的销售目标是40亿元，相比于去年13.2亿元的销售额，今年新增的销售额比京东商城过去5年销售额的总和还要多，刘强东坦言这给公司后台的运营带来很大的压力，为此，他在物流体系上投入重金以提升供应链的效率。
淘宝去年的消费电子品类总体销售额是100多亿元，但是这其中包含了水货、二手货等商品的销售额。作为消费电子的专业渠道平台，京东商城正在这个领域分流 网购消费者。它以品牌正品、具有亲和力的价格吸引消费者，而对于品牌供应商来说，刘强东认为京东商城供应链的效率可以为上游供应商带来价值，而提升效率的 关键，则是打造高效的物流平台。
尽管在未来的几年内京东商城都将专注于消费电子、3C产品的销售，但是刘强东现在也开始尝试百货品类的产品线。目前京东商城的百货类商品占整体销售额不到 2%，但这是京东商城拓展综合品类销售的初步尝试。大胆设想一下，如果未来有一天京东商城将其供应链运营能力开放给传统企业，这对于淘宝来说也是潜在的竞 争。
不仅仅是京东商城。B2C平台们都有可能从消费者和供应商层面分流淘宝的上下游。麦考林已然有成熟的家居、服装等品类的供应链体系；红孩子则擅长于母婴用 品、化妆品、日用百货等垂直品类的运营；而VANCL，今后有可能成为大量服装品牌的代销平台……这些都将对淘宝的垂直类目运营造成冲击。
来自互联网的威胁
8月中旬，厦门斯波帝卡公司总裁吴诗辉来到北京参加百度技术创新大会的电子商务论坛。作为淘宝商城最大的男装卖家，斯波帝卡在百度有啊筹备之初就受邀参加内测。
这一年多来，百度有啊并没有为斯波帝卡贡献太多的销售额，这家曾经令淘宝如临大敌的第三方交易平台，似乎还在寻找未来的方向，而其网站上还没有去掉“Beta”的Logo。
早在百度有啊筹备之初，淘宝内部就处于高度戒备状态。当时对百度有啊的猜测为两种：一种是建立平台，一种是建立联盟，两者都是倒流量，区别就在于一个是相当于自己开商场招商，另外一个则没有平台，搞加盟。
具体而言，前一种是像淘宝一样搭建一个互联网零售的交易平台；后一种则是建立一个商业联盟，百度仍然扮演流量分发器的角色，即所有商家建立自己的独立网 站，或者百度帮助广大的中小企业建立独立网站，百度作为组织者建立一个商业联盟，提供一个独立的商品搜索页面。当消费者在百度进行商品搜索的时候，百度会 把搜索的结果导向这些联盟成员，作为竞价排名的一个延伸。
有啊的亮相令淘宝大大地松了一口气，百度选择了前者，而淘宝则异常紧张后者。事实上，建立一个互联网交易平台并不那么容易，淘宝花了5年多的时间进行电子 商务基础设施服务的建设。就在9月底，在淘宝宣布要做云计算不久后，阿里巴巴斥资5.4亿元收购中国万网，看起来，淘宝已经开始筹备给中小企业提供“水、 电、煤”一样的互联网基础服务。
就在吴诗辉参加的百度创新大会上，百度有啊宣布的“凤鸣”计划再次令淘宝紧张。“有啊”将引入一批有自主品牌和独立网店、运营良好、能够提供优质服务和售 后保障的企业类商户，百度表示“入驻后，商户在有啊的旗舰店将与自有的独立网店库存同步，而百度将调集旗下的品牌专区、推广服务等营销资源，帮助商户实现 品牌和销量的双丰收。”说得更直白一点，有啊将可能再次尝试“流量分发器”的角色。
其实斯波帝卡的主渠道仍然在淘宝上，但是和他同样的许多B2C卖家仍然认为百度是个不容忽视的平台。珂兰钻石网总裁郭峰也被百度有啊所邀请，尽管目前的淘 宝更为活跃，但是郭峰认为，整个百度的大平台覆盖了更为精准的搜索人群，有啊是百度的一个衍生品，今后有啊和淘宝之间的竞争，其实是百度系和阿里巴巴系的 竞争。
是的，在国内市场上，阿里巴巴系和百度系，无论从电子商务切入还是从搜索引擎切入，他们争夺的其实是中小企业客户。对于中国广大的中小企业用户来说，它们 做生意的迫切需求在于两方面，一是市场推广；二是销售。而百度和淘宝则从不同的角度满足了它们的需求。如今，这两大派系在互联网领域正在成为势均力敌的对 手。
不得不提的还有来自于腾讯的威胁。尽管腾讯旗下的拍拍市场占有率并不高，但是高达7亿用户基数的QQ，仍然不能让淘宝放松警惕。
就在8月初，腾讯推出了QQ返利，即QQ注册用户通过QQ返利到第三方网站购物后，可获得回扣，这是QQ首次向外输出用户和批发流量，业界认为，腾讯期望 通过QQ返利，占领B2C领域的制高点。虽然腾讯的用户群偏年轻，但是他们却代表着中国的未来，他们的消费习惯具有很大的可塑性，以腾讯QQ平台目前的发 展趋势，未来还是有可能成为淘宝可怕的对手。■
亚马逊和沃尔玛的借鉴
亚马逊和沃尔玛的开放性策略，代表着电子商务在未来的竞争形势：未来将是一场IT能力和平台的比拼之战。
许扬帆 李黎/文
Facebook的CEO扎克伯格说，“Facebook不再是一个.com的网站，而是对外输出的IT系统和平台。”这句话，概括了推行开放的互联网企 业的未来方向。亚马逊如此，淘宝也意欲如此。从2006年推出云计算服务以来，近几年亚马逊的股票在华尔街一路上扬，而其老对手eBay则逐现颓势，最终 二者的股价走向形成鲜明的分岔。
相比于其他的电子商务平台，亚马逊通过云计算服务拥有一批特殊的客户，它们不是基于互联网交易平台的商品买家与卖家，而是那些想通过互联网从亚马逊租赁计算能力。
亚马逊的创始人贝索斯一直认为，亚马逊已经在自己内部建立了庞大的IT基础设施，包括数目庞大的服务器群，存储能力等。既然自己的IT能力如此之强，那么 亚马逊除了在满足自己平台的交易业务之外，也可以其他企业输出这种基础设施与计算能力，从而成为其他公司开展互联网业务的孵化器。
除此之外，亚马逊强大的后台交付能力也开放给了要开展在线销售、却对此毫无经验的传统企业们。比如全美第二大零售商Target就将电子商务的全套流程 ——从建立网站到后台物流、订单处理、交付等全部外包给亚马逊，这项名为“Powered by Amazon”的业务，其实是亚马逊开放云计算服务的进阶，它为亚马逊开启了更高的利润空间。
尽管目前的淘宝是一家纯粹的互联网交易平台，但是“大淘宝”战略的本质，同样是向外输出IT能力和平台，目前淘宝正在进行IT基础设施的布局在已经拥有的 1万多台服务器上，这是阿里巴巴公司上市之后，向互联网基础服务领域拓展的最大动作。在电子商务市场上，淘宝以自己的方式对亚马逊亦步亦趋，而放眼互联网 企业之外，全球最大零售企业沃尔玛同样在对外输出IT能力和平台。这将是推行开放的企业们未来的竞争焦点。
输出IT能力
淘宝今年的营业收入目标是15亿元人民币，这些收入的大部分来自于广告收入。据亚马逊2008年的年报，其营业收入由高到低为：按比例交易提成、在线服务、联名信用卡、交付服务、杂货市场服务、诸如在线广告在内的促销和市场推广服务等，这一业务结构，正好和淘宝相反。
在亚马逊向外输出的云计算服务里，分为3层架构：底层是名为在线服务的基础应用，即向用户提供带宽、服务器、存储等基础应用，这这一服务才推出2年，就已经成为亚马逊仅次于在线产品销售之后的第二大主营业务。
在线服务之上是在线交易平台服务，这类服务包括了帮助企业用户建立电子商务网站、交易流程、订单管理、商品上架、搜索、评价等体系。尽管目前在线服务吸引了大量用户，但是近年来用户的需求呈上升趋势。
最高层级的是交付类的服务，包括了亚马逊提供的模块化的订单处理、仓储物流等服务。在线服务业务推出之后，亚马逊的开放行动不断深化，从基础IT设施，延 伸到了整个电子商务环节，目前亚马逊已经向第三方开放其完整的销售程序，其中包括存储和实施两大部分，而实施部分，又包含了实施，客户服务，库存管理，征 税服务支付服务，第三方认证服务等等，这是一个非常完整的电子商务服务流程。目前，亚马逊交付服务已经发展成为第四大业务单元。
通过开放，亚马逊本身的客户结构也发生了变化，除了习惯在亚马逊平台上购买商品的普通消费用户之外，亚马逊还引来越来越多的企业级客户：卖家用户和开发者 用户。卖家用户主要使用亚马逊的销售前台，利用它的网站或者将流量引导到自己网站来实现销售，亚马逊会向它们收取系统维护费、销售分成和每活跃用户费等3 项费用，或者这些费用的组合。而开发者用户则是亚马逊网站服务的主要使用者，它们大多青睐于亚马逊网站成熟的基础架构，使它们能够迅速实现销售。
亚马逊2008年年报显示，亚马逊每季都会根据其销售数据对下一季的销售情况做预测，在财务报告的诸多风险提示之中，根据上季的销售数据，对下季做预测， 预知客户的需求，这成为所有风险之中最为重要的经营风险，“直接影响到亚马逊对于交付中心和库存管理中心的优化结果，也直接影响到亚马逊下季度的成本控制 情况。”
这些销售数据是非常重要的，如果亚马逊不能据此来充分预估消费者需求的变化，则显然会因此而无法成功优化和管理交付中心，这会导致交付中心和库存容量的不足或者过剩。
由于亚马逊对仓储区域和第三方配送力的严格限制，预测失效会导致库存优化管理的失效，也就直接导致亚马逊的存储区域和运力管理的失效，预测失效也会增加净 存储开销，而亚马逊一直严格管理和规划有限的第三方直运商(Dropshipping partner)对其交付中心对接，而误判会对销售情况产生连锁性的误差，由此导致它们不能充分配置人员和车辆对接亚马逊的交付中心，或者让交付中心变得 更加复杂。
如果对需求预估不足，就会严重影响亚马逊的交付效率，并进而伤害其客户体验。而亚马逊的这些数据，对卖家用户和开发者用户预估市场也同样的重要。
这种数据分享的模式，在传统零售中也经常能够见到。无论是线上销售还是线下零售业，数据开放令其成为一个真正开放的平台。
开放性平台
如果说亚马逊在互联网上通过开放输出IT系统和平台，那么线下的实体零售企业沃尔玛，同样是通过向外输出IT系统和平台，成为一个开放性平台。
零售连线是沃尔玛独立开发的一个数据系统，自1991年开始向供应商开放，如今功能已经非常强大。数据库里有沃尔玛最近两年中每家门市店每小时每项商品的 销售记录。沃尔玛的这个系统非常先进——供应商只能看到自家产品的销售情况——沃尔玛要求供应商进行一些基础分析，鼓励它们弄清楚自己的商品在何时、何地 以及因何原因卖得好还是不好。就算是小型供应商，从零售连线数据库取得的资料也十分详尽和复杂。所以现在沃尔玛成立了专门部门，指导供应商如何通过数据进 行分析。
在数据开发的基础上，沃尔玛和合作伙伴形成了新的合作模式，这令沃尔玛运营成本更低，但是效率更高。
在美国和欧洲，沃尔玛与宝洁达成了战略合作伙伴关系，宝洁可以帮助沃尔玛来进行库存管理，并实现不间断补货，以提升供应链效率。
为了与沃尔玛的协同，宝洁的品类经理经常会被沃尔玛请去培训其他供应商的销售经理，教他们如何利用零售连线数据进行分析。在沃尔玛，供应商会成立一个特定 的部门，叫“沃尔玛小分队”，它们的工作就是：监控数据，分析某些东西为何卖得好或者卖得不好，研究如何才能卖得更好。除此之外，沃尔玛在各个品类中都要 指定“品类小队长”，这个角色通常供应商担当。
沃尔玛做这件事很容易理解，它以将多数品类的货架管理开放给更专业的供应商——这家供应商是该品类里的知名品牌或者数一数二的领先企业，它们对该品类消费 者的理解远远超过了沃尔玛，后者只需开放该品类所有商品的零售数据给品类小队长，不用多付出一分钱，沃尔玛就能拿到消费品营销领域的深度分析和创新意见， 连分析公司和咨询公司的费用都省了。
而宝洁则是洗护用品品类的小队长，宝洁承担这个角色当之无愧。通过与沃尔玛互联互通的IT系统，宝洁除了提供沃尔玛进行洗护用品的上架建议，还能根据缺货的货架进行快速补货。
沃尔玛通过开放性的平台，将一些功能外包出去，比如零售数据分析、货架管理等，从而以低成本却高效率的方式运营。互联网和IT技术为沃尔玛的开放性平台提 供了技术引擎，而其强大的客户抓获能力——遍布全球数千家的购物中心，像一个引力巨大的磁场，将供应商组织在自己周围，以市场引力和数据能力等非资本的方 式，获得供应商的资源。
类似的模式也在亚马逊上演。目前，产品销售作为亚马逊最大的收入增长点，品类的扩张已经成为最主要的动力。而亚马逊的战略合作伙伴——卖家用户，则在此时 成为了亚马逊的“品类舰长”和“品类顾问”，卖家用户们和亚马逊一起参与新产品的开发对于亚马逊而言显然是明智之举，因为目前亚马逊已经拥有了100多个 品类和几万个商品，因此不可能熟悉各个品类的目标消费者、品类的组合和发展趋势。而专业销售的卖家用户则刚好有这方面优势，除了自家商品外，它们也熟悉整 个品类的情况，可以帮助亚马逊把整个品类做大。
而对于开放的淘宝来说，这类的开放也具有借鉴意义。不妨大胆设想，当淘宝商城的各品类垂直B2C平台已经完成资源整合，淘宝或许将开放货架给专业的“品类舰长”，委托其运营垂直的B2C平台，从而提升淘宝整体的销量。
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